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8月30日至9月2日，公司党总支书记、副总经理邓志宽先后召集总部规划设计部、市场拓展部、合约成本部、预结算中心等部门负责人及员工，开展以“整治官僚主义”为主题的作风整改座谈交流会，进一步查摆问题，找准症结，下药整改，务求实效，切实推进保障房建设。 座谈会上，相关人员各自结合工作实际从改进工作方法，完成目标任务的角度说困难、讲问题、提建议。邓志宽热情鼓励参与人员积极主动发表看法，引导大家直接提出意见，力求人人发言，畅谈工作，确保句句真心，真诚交流。根据发言，反映出的问题比较集中：一是部门自省，一些部门内部业务标准前后不一致，在进行工作对接时出现任务不达标或延期现象，导致分公司等、催、要的问题；二是部门自查，工作人员深觉自身业务知识面太窄，在部门与部门、分公司和政府之间的沟通协调中涉及多板块的知识，无法全部涉略，影响工作进展；三是部门互查，反映部门之间的协调配合乏力，业务进展缓慢；四是部门互评，工作人员的主动性不够高，工作连贯性差，延误项目进度；五是部门反映，部门负责人认为公司项目点多面广，部门人员配置不足，许多员工身兼多方面的工作颇显疲惫。 邓志宽认真听取大家的发言，针对出现的困难及存在的问题逐一认真分析。他说，随着保障房项目的逐步推进，大家所承担的工作任务也越来越重，既要理性看待工作中出现的困难，也要认真总结过去一年的工作经验。他一针见血地指出：“为什么总讲一些干部职工是温吞水？为什么会出现工作等、催、要现象，流程缓慢、积极性不高等问题？就是目标责任制不落实，得过且过”。 针对问题，他要求各部门要定目标、定计划、定责任，充分认识到部门“管理”的重要性。一是确保2012年保障房按期交付，确保2013年保障房9月底全面开工是公司的主要目标，部门要依据公司保障房项目总体推进的时间计划表来制定本部门的工作目标和进度计划。二是部门负责人要学会“管理”，做好“管”和“理”两个事情。如合约成本部与预结算中心，作为管理中心，资金支付如何控，谁来控？落实的关键是用好分公司合约成本部的职员，管好用好造价单位这两个抓手。保障房项目点多面广量大，但管各项目的方式方法、模式大体一样，摸清关系就不复杂。同时作为本部的职工要善于学习，务求业务精通，能发现问题解决问题，指导分公司工作。三是要加强沟通，密切分管领导之间、部门之间、上下级之间、总部与分公司之间等横向纵向的联系交流，直面问题不互相推诿，职员与领导之间以办事为目的，大胆交流。四是工作要认真踏实，形成连贯性，管理就是用数字说话，不能虚和漂。五是要强化服务意识，互相推诿就是官僚主义，本部不是机关，与分公司是一体。六是必须团结，形成合力，用一个声音说话。团结也要讲原则，以量化的方式将工作落实情况纳入个人考核中，考核要分出优、良、中、差。 【记者：刘武鑫　　责任编辑：和丽英】