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8月10日出版的《云南建工通讯》，在头版“解放思想 科学发展”栏目推出二公司总经理臧庆虎的文章《1%：撬动企业各项工作全面进步的系统工程》，探讨如何提高企业经济效益。全文如下： 我的理解:集团总公司提出今年产值利润率要达到1%以上，就是要求我们的项目材料消耗量节余1%，或材料采购价降低1%，我们100名管理人员中精减1名，民工单价下浮1%，机械单价下浮1%，方案优化后措施投入节省1%，整体工期提前1%，或在签证、变更方面创收1%……在这1%背后，不是单一的利润增长1%，而是一种驱动利润增长的系统工程。 究竟要做些什么，才能让企业各个环节都节约1%呢？ 首先要进行机制建设，特别是分配机制的建设。完善的、合理的分配机制的建立，将大大提高员工降低成本、增加收入的自觉性。就以二公司刚刚中标的云铜拉拉铜矿项目（位于四川会理）为例，该项目在投标时，按四川定额标准下浮了6%，加上四川定额比云南定额低10%，此项目就等于在云南预算价的基础上下浮了16%，利润空间被大大压缩。由于在此项目上实行了模拟股份制，项目人员收入与项目利润直接挂钩，项目人员通过与甲方、设计方沟通协调，对图纸设计和方案措施进行优化、变更，从而增加了项目利润点，原下浮的16%逐渐缩小为8%,模拟股份制这一分配机制带来的员工创效积极性的提高由此可见。另一组数字也可说明分配机制在提高企业盈利能力中所起的作用，二公司一至三直管部在2007年实现项目综合利润平均为9.5%，比传统工程处高出近3.5%，这不是工程的差别，而是机制的差别。由上可见，机制在1%系统工程中起着关键作用。 其次是结构调整。当前，二公司的组织结构基本是公司—工程处—项目部这样一种三级结构，带来公司机构庞大、链条长等缺陷。调整结构，就是要把这种三级结构调整为公司—项目部二级结构。扁平化就是结构调整的有效方法。目前，二公司有5个直管部、3个不成熟的直管部、8个传统工程处，对工程处的扁平化改造，公司正积极进行探索。如，六处，70多名员工，420万元的亏损额，公司将其划分为三个直管部，员工和债务相应由三个直管部承担，如果新成立的三个直管部生产经营正常开展，机制畅通，两年左右就能把老工程处的亏损消化掉。如果不通过扁平化来减少消耗环节，降低管理成本，一直维持着原来的三级结构，传统工程处积累的问题和困难可能20年也解决不了，难说负债会越积越多。 再就是要形成科学合理的管控模式。对建筑施工企业而言，重点是要围绕工程项目来建立合理的管控模式。要建立此模式，首先要对项目的事权进行划分。项目的事权牵涉到经营、生产、技术、造价成本、物资、财务、人力资源等几方面。这些方面的工作，有的事权在公司，有的在项目。我认为，要形成较好的管控模式，属于公司干的事由公司来干，属于项目干的事由项目来干，公司就是要管人、管财、管物、控制成本，形成三管一控，当然，经营肯定是由公司统管。项目部的事权就是管生产、管技术、管成本，为经营提供良好的基础。公司对人、财、物的管理，就是要管协调和配置，控制成本就是要设置底线，分安全区、预警区、报警区三区来进行监控。有了目标，有了底线，再加上强有力的落实，我们的管控模式就将发挥出强大的作用。 当我们把1%作为一项系统工程来看时，我们发现，1%还为我们提供了一种理念：只有各个环节都进步了，企业才能进步。换个角度讲，企业的进步要依靠组织中的所有成员来共同完成。所谓不积跬步无以至千里，当每个人、每件事都前进一小步，集体也就前进了一大步。