威廉希尔官方网站

　　对于2014年中国房企的发展总结，业内经过广泛讨论得出的3个基本观点是：房地产已进入白银时代、进入新常态；房地产企业未来的发展道路坎坷；房地产企业必须要转型。 　　白银时代有何变化？新常态下有何特征？深耕中国房地产行业多年的博志成集团研究认为：未来房地产企业之间的竞争将越来越激烈，强者更强、优者更优：排名前10强企业的销售额，可能会占市场总销售额近20%的比例；排名前10强的企业将更广泛进入寻常百姓茶余饭后的讨论对象；互联网时代浪潮下，消费者将越来越“懂”他们所买的房子。 　　就目前而言，中国房地产企业已经到了不是把产品做好、成本控好、管理做好就能高枕无忧的时期了。某种意义上，单一比产品、比服务、比营销、比品牌的时代已经过去，目前更多意义上是在拼“战略选择与落地能力”，企业战略的落地、产品市场目标的实现，所依存的只有一个：由人组成的地产团队。所以，在新常态下，中国地产企业的生存、发展必须更加关注团队智慧及战斗力的培育。 　　由此反观中国房地产企业的人才培养现状，总能让我们从中得到一些启示。首先当然得看看龙头品牌企业是怎么做的，它们的经验往往是楼市风向标和其他中小企业学习的榜样。 　　绿地：仅看2014年，绿地多个区域公司分别斥资几十万元与专业、资深的房地产人才培养机构 博志成集团合作，通过相关培训及教学，培养了几十名项目总经理，并提升了现有项目总经理的综合能力。如绿地上海第二事业部于2014年开始设置《201401期青年才干班》，为了满足战略发展需求，强化区域总经理的职责培养了20名项目总经理。分别设置了4个与综合体项目开发相关主题课程，每月1次课程，在课堂中学习，晚上结合课程主题，研讨本公司相关问题解决策略。 　　万科：自2001年开始关注人才培养，如今已经拥有非常完善、系统的内部培养体系，并将人才培养结果与晋升机制挂钩。 　　碧桂园：名声在外的碧桂园营销学院是很多企业学习和模仿的对象。 　　旭辉：筹建旭辉营销学院，为晋升到地产第一梯队培养人才，原则是：绝不在管理资源上拖公司前进的后腿。 　　金科：一个迫切快速扩张的企业，其对人才需求的核心是开疆拓土的将军，即地区/城市总经理。自2014年与博志成携手开设《总经理后备干部的培养班》，基于金科项目总经理素质模型设计高端人才的培养内容和学习模式，每个月一次的培训时间，通过“理论知识学习+标杆考察+高管面谈+户外拓展+廉洁教育”的模式按计划推进。 　　新城控股：一个长期关注人才培养的快速发展型房地产企业。2014年将培养的目标锁定新进人员，制定了《新城新睿管培生培养计划》，博志成成功助力新城地产，拓展新睿们的晋升通道、根据项目总经理的培养标准设计个人成长学习路径，设计过程辅导及学习内容，设计人才提升过程跟踪计划及措施等。总之，希望在历经3 5年的培养后，成功培养出数名综合实力出众的项目总经理（后备）人才。 　　这些龙头品牌企业在以上高成本、强精力的投入下，培养出了很多虎狼之师。所以，他们的业绩实现基本上是大势所趋。同时，我们也发现，他们的培养都非常系统化，偏向于核心岗位重点人才培养，在专业上更加关注战略、经营、管理层面的设计。 　　在中国房地产的黄金时代，有地有钱就能赚到钱，人才培养似乎无关紧要。白银时代的到来，迫切要求企业不得不高度重视人才培养工作。有些老板想要提升人员的综合能力，但部分培训经理不知道如何做公司战略发展的合作伙伴，不知道如何进行人才培养。 　　对于被学习者来说，学习变成了一种任务。企业没有学习的氛围、学员没有学习的意识，需正视这些现实。 　　但总体而言，在前有狼、后有虎的时代，中小型房企必须做好升华的准备，必须找到切入点。 　　房地产企业人才培训行业这些年取得了快速发展，但也显得有些浮躁、质量参差不齐。大部分培训机构并未深入企业及地产业务中去发现需求及不同业务/专业模块需求的特点，只能做到媒婆的角色或者单纯的知识传输带。 　　伴随着房地产行业的进一步发展，专业的房地产培训行业也发生了巨变：企业从原先将培训当成福利，变成向培训要结果；从原先对知名高校的总裁班的趋之若鹜，逐渐向有实力、有创新能力的培训机构转变。所以，以培训价值为导向、以创新和实力为立命之本的专业的房地产培训机构才能更好地为房地产企业的发展助一臂之力。 　　对于很多房地产企业来说，到底应该如何应对人才紧缺、人才能力的提升和团队能力的升华？博志成集团集合自身多年的实践认为：首先房地产企业老板、业务部门的领导应更加重视培训。培训中心绝不是服务中心或职能中心，更不是成本中心，培训部门应该是价值创造中心。老板应将培训的成本作为人力资本的投资，最终目的要让培训成果为企业创造价值。 　　培训部门要成为企业绩效改进的引擎：通过培训帮助公司解决问题、提高员工工作积极性、培养一批后备人才。 　　其次，要实现高效团队综合能力的提升。如下图所示，需要从“七度”模型出发，针对团队实行7度修炼提升团队的实战能力： 　　高度：视野、战略意识、经营能力、专业决策力、领导力、思维力 　　宽度：纵向复合、横向复合深度：解决问题、结果导向密度：凝聚、系统、一致活度：创新、快速应变力度：执行力、竞争力厚度：文化认同、大相无形 　　博志成集团研究认为房地产企业对于团队培养，可以基于“四维人才培养”执行： 　　①基于一个系统：基于威廉希尔官方网站及企业发展目标； 　　②拔上来：基于企业战略与经营，提升中高层的能力与素质的高度，达到懂经营懂战略、会管理程度； 　　③沉下去：基于业务和问题，关注解决问题的针对性和效果，提升执行层面对专业问题的深度和密度。 　　④请进来：针对待解决问题，邀请外部资源分享并帮助解决问题，同时学习解决问题的方法和思路，进而提升管理层解决问题的深度、力度和厚度。 　　⑤走出去：走出企业，走进政策解读论坛，如《棚户区改造研讨全国巡回论坛》；走进人才能力提升论坛，如《房地产人力资本论坛》；走进核心人才发展论坛，如《房地产项目总经理高峰论坛》；走进具有典型特征企业的项目现场，跟随项目深入参与者一同复盘拓宽管理层的视野，提升经验和能力的宽度，激活团队的活度。 　　博志成集团还认为，传统的公开课、填鸭式模式、“听取标杆经验”的模式必将成为辅助，甚至将逐渐退出历史的舞台。曾经的多听多学固然是一种好的学习习惯，但学习到的知识、技能转化为生产力、转化为工作技能才能给企业创造价值，才能推动企业战略的落地、推动企业向前发展。将来的培训公司为了能够满足以上的培训需求，必将利用O2O的模式服务房地产企业的人才培养需求： 　　1.线上模块 学 　　通过线上平台，学习知识型模块的内容，可面对的对象为房地产企业的中基层员工，可涉及的面广且成本低，同时适合于碎片化的时间利用学习。通过线上平台实现即用即学的需求满足，可实现U盘化知识的连载运用。 　　2.线下模块 习 　　线下学习模块的设计可以分三大类设置： 　　①关注核心岗位的培训设置。 　　房地产企业老板：对于大多数老板来说都有种高处不胜寒的难言之隐。博志成集团认为，通过平台的资源整合，一方面找到拥有共同语言的老板们，共同探讨企业的发展战略及转型方向；另一方面匹配领域专家、伴随过标杆企业成长的具备丰富经验的专家与“寡人”们一同做思维的碰撞、方向的梳理。 　　项目总经理培养：博志成集团认为要懂企业发展需求、懂岗位胜任需求、懂人才发展需求，才能设置出更符合核心人才的课程体系和培训模式。 　　比如房地产企业至关重要的项目总经理人才的培养，博志成自2008年首次创办《项目总经理特训营》至今，不断地研究、优化，累积培养近500名地产行业高端人才，其中有近50名学友，在完成系列学习后目前已经晋升为项目总，甚至晋升为公司副总裁级别。 　　管培生的培养：初涉社会/企业的管培生是很好的梯队后备力量的培养对象。建立从威廉希尔官方网站融入到岗位技能培养、到管理能力的辅导，进行全方位、全流程的控制，从而帮助管培生融入，并在过程中对人才进行再次甄别，使用最有创造力及匹配度的潜力人才。 　　②关注培训效果的培训设置。 　　解决问题的工作坊学习模式、咨询式培训的学习模式：在实践中学习提升是最有效的提升方法：针对企业实际存在的问题，在学习的过程中抽丝破茧，发现问题的根源，学习团队共同设计问题的解决方案，制定执行策略或计划。在学习结束后，收获问题解决方案的呈现，甚至解决成果的呈现。同时，还收获到分析、解决问题的思路与方法。 　　在互动交流中学习他人的经验和新鲜观点：组织公益沙龙，聚合专业人士共同交流；组织大型论坛活动，分享最新的、最有效的标杆经验和案例集萃。 　　③关注核心专业及能力培训设置。 　　博志成认为，后期的培训一定要重点关注的是：战略能力、经营能力、执行力；开发价值链的前段：投资专业、设计专业；产品价值的兑现：营销专业；复合专业型人才的培养。 　　未来，房地产行业的竞争势必越发激烈，很多普通的房地产企业要想在这样的处境下发展自己、形成自己的核心特色，就必须强化培训，将“人”变成核心竞争力，不断夯实软实力，形成自己独有的威廉希尔官方网站。 [align=center]来源：中国建设报[/align]